大型原始设备制造商销售服务合同，服务主管看能产生40-60%的利润率，但首席财务官却觉得没有这么多。为了在服务合同水平上保持主动性和预测性，我们需要了解销售价格以及如何通过成本管理利润。
从被动到主动的利润贡献
在做年度计划时，很容易对自己的数字寄予厚望，比如有一些高维护客户，以及摇钱树服务合同，觉得这些能够带来很多利润。
但是到年底时，事情看起来有点不同。不管预测和计划有多好，实际绩效往往与计划绩效不同。当我们依赖于被动的和总的利润贡献时，这是很难避免的。解决的方法是，在单个客户或合同层面变得积极主动和有预见性。要做到这一点，你们双方都必须了解如何确定销售价格，以及如何通过成本管理利润。下面三个步骤可以帮助你达到目的。
一、确定售价
当开始销售服务合同时，有三种合同定价模式可供选择：
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服务合同3种定价模式
►售价 = 成本+利润（又名成本加成）
如果我们对成本有充分的了解，而且在品牌广告中占了上风，那么成本加成会让我们得到一个销售价格。但实际上，对成本的了解更多的是在猜测的层面上。我们的“优势”更容易被察觉，导致在与买家的商业谈判中利润下降。
►成本 = 售价-利润
有时售价是由市场决定的，尤其是当销售商品服务时。在严格的、由首席财务官驱动的、目标利润率的情况下，服务合同变成了成本管理，正如第二个等式所框定的那样。
►利润 = 售价-成本
售价和成本都超出了我的控制范围。利润不是驱动力，而是结果，利润是被动的。
二、通过成本管理利润
我们必须理解这三个等式在决定服务合同的销售价格时的影响。重新控制利润贡献的关键是创造成本的可见性和前瞻性能力。此外，这些见解需要具有可操作性。
第一步，在应有的权利上而不是总体级别上构建了服务合同。为了确定权利的级别，使用了服务菜单卡。对于菜单卡上的每个“课程”，我们都会询问客户他/她想要什么样的服务。
然后，我们会计算所有这些权利的成本，得出我的计划成本。当合同进入服务交付模式时，我们会记录实际成本。如果实际成本是计划成本的10%，可以知道能达到预期的利润。对个人权利水平的洞察给了我们减轻异常值的方法。
第二步，使用售后服务管理系统来了解未来的服务活动。这让我们能够创建一个成本前景。掌握了所有信息，可以实时做出正确的决策，保护利润。
我们可以在为时已晚之前停止成本的增加。可以向买方提供实际金额，并重新协商价格调整或追加销售。
超越利润，更好地销售
服务销售角色也非常重要。为服务合同设定销售价格是一个微妙的过程。几乎每个销售周期都存在价格压力。服务销售人员需要平衡收入与利润贡献。
当我们对成本的洞察处于猜测水平时，成本加成法偶尔会导致无竞争力的价格点。当成本估计过低时，利润会受到打击。当开始监控实际利润时，我们可以计算出我是否将服务合同定价在了正确的水平。
“适当的水平”是因为高利润可能有利于我的底线，但从客户的角度来看，高利润可能是不可持续的。在续签或重新协商服务合同时，利润洞察对我来说是绝对必要的。
【小瑞聊售后】你的服务合同赚钱了吗？脉脉END阅读 5声明：本文内容由脉脉用户自发贡献，部分内容可能整编自互联网，版权归原作者所有，脉脉不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现有涉嫌抄袭的内容，请发邮件至maimai@taou.com，一经查实，将立刻删除涉嫌侵权内容。相关推荐最新发布大家都在看热门人脉圈评论我来说几句...全部1条评论钟先生好
22-05-26
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